企业“四统一”风险管理模式经验材料
四统一”风险管理模式
武汉钢铁（集团）公司(简称武钢)健全内部会计监管控制体系，通过统一委派管理、统一过程管理、统一会计系统控制和统一内部审计制度的“四统一”风险管理模式，加强企业生产经营和内部控制的过程管理。
统一委派管理，控制公司治理风险
武钢实施委派管理制度主要集中在三个方面，即全面实施财务委派管理、强化出资人代表的集中式管理,实行全资子公司派驻内部监事会。
1．加强财务委派管理
武钢从1994年开始实行内部财务委派，由集团公司财务部向二级单位派驻财务机构，实现了财务集中管理，建立了独立的财务委派管理组织。，武钢成立了财务委派管理中心，下设财务委派管理办公室，负责财务委派工作的日常管理。随着集团母子公司体制的建立，集团公司主要对二级单位和子公司财务负责人进行委派，各子公司内部再对分支机构（分厂、分公司）实行财务委派，形成链式财务委派机制。
在强化财务委派人员的管理方面，财务委派管理办公室统一对委派人员进行管理，实现了财务人员资格认定、职责权限、人事待遇、培训考核、任期轮换的一体化管理；在完善财务委派的考核机制方面，通过制定一系列的财务委派管理制度，使会计人员，尤其是财务负责人行使会计法规和财务管理职能的独立性、权威性以及维护集团利益的自觉性有了较大的提高，使母公司集中会计控制权的要求在组织体制上得到了落实；建立双向工作报告制度、双向考核制度、任期交流制度、党群生活制度等，解除了委派人员的后顾之忧，调动了委派人员参与生产经营决策的积极性。
2．强化对出资人代表的集中式管理
武钢强化对派出董事、监事的跟踪管理，成立派出董事、监事管理办公室，负责派出董事、监事的推荐、管理、考核及奖惩。并通过健全系列管理制度，加强派出董事、监事对任职单位的经营过程监督，防范各类风险。
其主要管理办法有六项：事前事后报告制度，派出董事、监事出席投资企业董事会、监事会前后，请示并发表出资人的主张，反馈投资企业的决定；述职报告制度，派出董事、监事要在年末向管理办公室提交书面述职报告，客观地报告工作并提出出资企业管理中的问题及管理建议；重大事项报告制度，涉及到出资企业的分立、合并、破产、解散、重大投资、任免企业负责人等重大事项时，派出董事按照出资人的指示发表意见、行使表决权，并及时报告结果；涉及到出资企业的重大违法违纪问题时，派出监事要及时向管理办公室报告；还有检查报告制度、监督评价制度和奖惩制度等等。
3．向子公司派驻内部监事会
武钢建立了内部监事会工作制度。派驻子公司监事会对集团公司总经理负责，代表集团公司对子公司的国有资产保值增值状况实施监督，其性质是国有企业监事会制度在企业内部的延伸。武钢派驻子公司监事会的设立及人员组成根据实际工作需要进行设置，每个监事会分管1～4个子公司，设主席、监事会秘书、监事和兼职监事。监事会主席、副主席经专业培训考试合格后按干部管理权限和程序由集团公司任命。监事会秘书、监事经专业培训考试合格后，由集团公司选聘。兼职监事由各子公司职工代表民主选举产生。武钢监事会采取“全员驻点、分片监管”的方式，对子公司进行全方位的实地监督检查。
统一过程管理，控制经营活动风险
在实施动态的过程管理中，武钢以全面预算管理为主要手段，以资金集中管理、投资控制为重点内容，加强内部会计稽查和风险评估。
1．实施全面预算管理
主要做法是：
（1）建立预算管理机构。武钢成立了以集团总经理为主任的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，委员由营销、生产、采购、技术、财务、人事、内审等部门的负责人组成，其职责是负责制定预算编制大纲、审定年度经营预算目标、制定动态调整预算、审批预算外费用、组织预算完成情况的分析与考核。预算委员会办公室的日常工作由财务部负责。
（2）科学编制预算。根据预算委员会确定的预算大纲，预算编制工作采取了上下结合的方式，即集团总部提出预算目标；各成员企业根据预算大纲的目标，结合企业实际编制草案；预算管理委员会进行初步协调和汇总；预算管理委员会召集各子公司和二级单位负责人深入沟通，形成最终预算并报经预算委员会审批通过。通过的预算方案以内部文件的形式下达执行。
（3）严格执行与监督。一方面，要求各子公司和二级单位每月报送预算执行进度，另一方面借助健全的会计系统对其经济业务处理进行跟踪管理。武钢内审部门每年对各子公司和二级单位的预算执行情况进行审查。
（4）预算分析和评估。每月召开预算管理委员会和各责任中心负责人参加的预算执行分析会，对预算执行中的各种差异认真分析原因，找出内部控制中的强项和弱项，制定针对性的改进措施。在此基础上，根据预算完成情况全面考核和评估。如针对应收帐款较高的现状，预算分析会进行了系统分析，采取措施压缩应收帐款，在实行不收款不发货的前提下，对应收帐款的风险程度进行分类管理，并采取法律清欠、实物清欠等手段大力清欠，实现了应收帐款逐年降低。
2．实施资金集中管理
在资金管理的目标上，由过去单纯为解决资金缺口而进行资金筹集，转变为追求资金使用成本最低和优化资本结构为目的的资金筹集与运作管理；在资金的运用控制上，强调目标控制与过程管理相结合；在资金管理的方法上，构建了以财务公司为载体的资金结算中心制度，不断推进资金管理信息化；在利用外资上，强调高效利用和风险控制并重。
3．加强对外投资控制
一是加强对外投资的决策管理，做好决策前的风险识别。武钢对外投资的决策程序为：（1）由各子公司、二级单位或部门提出项目建议书，报集团规划部和计划财务部审查；（2）规划部和计划财务部审查项目建设的必要性和可行性后，将审查意见报集团主管经理审批，如需政府部门审批，同时报政府主管部门；（3）规划部组织编制可行性研究报告；（4）规划部和计划财务部组织有关单位和专家对可行性研究报告进行评估审查，并将审查结果报集团主管经理；（5）集团公司经理办公会研究后作出决策，由集团公司总经理签发。经过严格的审批程序，使对外投资活动得到有效的事前控制。
二是强化对外投资的跟踪管理。武钢对对外投资进行跟踪管理的主要措施是：（1）将投资资产在帐面和会计报表中正确反映，合理揭示投资收益；（2）对全资子公司及部分控股子公司通过选派经营者、实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理；（3）对部分控股子公司通过派出财务总监或财务负责人来实行跟踪管理；（4）发挥委派董事以及投资专管员的作用，强化其生产经营和财务信息的收集与调研，提出出资者的意见，从而实现跟踪管理。
4．开展会计稽查和风险评估
（1）开展会计内部稽查，建立会计机构良性自查自纠机制。，武钢开始实施内部会计稽查制度。稽查的主要职责：一是按照国家法律法规和公司内部各项管理规定全面稽核被检查单位，使各种交易事项以正确的金额在恰当的会计期间予以准确披露；二是对内部控制制度的执行情况进行检查和评价；三是对公司内部控制制度存在的缺陷提出改进建议；四是根据被稽查单位执行内部控制成效作出表彰或处理建议。
（2）开展内部风险评估，建立风险管理的第一道防线。，武钢启动了集团公司财务风险评估机制。由公司财务、审计、组织人事等管理部门联手实施了财务风险评估大检查，对二次资源价格、劳务费结算、技术贸易、工程项目管理及经营实体等方面进行评估，并下达了整改意见。仅调整废钢劳务费结算价格一项，每年就创造效益1.2亿元；归并、撤消经营实体，对清理出的326家经营实体全部进行注销或退出；整合内部技术贸易市场，规范运作，提高了公司内部控制的力度及抗风险能力。同时，通过财务风险评估，健全财务管理制度，按照国资委的要求，制定了货币资金与担保两项重要内部会计控制规范，完善了公司账销案存资产处置等系列管理制度，统一和规范了公司财务管理程序，有效地降低了公司财务风险。
统一会计系统控制，控制会计信息失真风险
武钢利用内部会计控制体系，借助财务信息化手段，形成了一套会计政策选择、会计信息生成、会计信息披露和会计信息质量监督等内容的集团会计系统控制制度，包括了会计信息的采集、记录、集成、评价、整改等必要环节，形成了严密的闭环管理体系，并以相应的组织结构作为保证，确保了会计信息的真实、准确和完整。
(1)从组织机构上落实会计信息质量责任。为促进各成员单位真实准确地反映企业资产状况和经营成果，武钢建立了会计报表质量责任制。由主管财务的副总经理和各成员单位负责人签订会计报表质量控制责任书，明确各单位负责人作为本单位会计信息质量第一责任人，要求对其提供的会计信息经审计后为无保留意见类型，经国有企业监事会审查不得出现重大资产类和损益类问题。改变了过去会计信息质量主要由财务部门一家负责的现象，形成了企业各级领导和财会人员齐抓共管的良好局面，为提高会计信息质量提供了有力的组织保证。
(2)在会计信息中心构建严密的作业控制链。为确保会计信息质量，集团计财部制定了全方位、全过程的控制链条。首先，集团计财部作为会计信息生成中心，对其质量负总责任，并按归口原则将其责任细化到计财部各专业处、各成员单位财务机构，形成了纵向的责任控制体系；其次，通过专审和互审建立纵横向相结合的控制体系。即各成员单位按确定的时间和地点报送报表后，各成员单位先按组交互会审，再由集团计财部各专业处室进行专项审查认可，最后由集团计财部会计处审定；第三，完善横向的自我控制体系。为确保原始会计记录真实，除明确各会计记录岗位的职责外，还采取区域分工和复式作业等审核凭证记录，尽可能将错误消灭在第一关口。通过这种严密的会计信息质量控制链，有效地将责任传递到各会计信息作业者，发挥了财务各专业处对各成员企业的会计信息进行监督和管理的优势，也给各单位财务人员创造了一个交流学习近平台，有力地保证了集团公司会计信息的质量。
(3)充分利用外审确保会计信息的最终质量。为了提高和保证会计报表的质量和会计信息的真实性，武钢聘请财政部认可的会计师事务所对集团公司开
