大中型国有企业人力资源管理职能探讨第4页
规划和工资规划。人力资源规划的作用在于：通过人力资源规划，企业可以比较准确、及时地预测因企业目标与战略的变化而引起的人力结构与人力资源需求的变化；有效的人力资源规划有利于企业建立畅通的内部和外部劳动力市场管道，确保企业快速适应变化，使人力资源供需恢复平衡；能充分发挥企业内部人力资源自行调节功能，促进员工技能的充分发挥以及员工工作的丰富化；为企业的人力资源管理活动与发展提供方向，有助于协调人力资源管理的各项职能的推进。
孔子曰：“凡事预则立，不立则废”[5]。之所以需要规划，就是为了通过预见未来，提前为未来的变化做好准备。通过人力资源规划，企业能够清楚认识自身人力资源管理现状，找出内部管理的优势和劣势，外部环境的机会和威胁，不断化劣势为优势，持续提升企业的竞争力。
2、人力资源规划的任务
人力资源规划是现代人力资源管理的一项重要职能。其任务是，确保组织在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。
3、人力资源规划如何履职
（1）与其他规划相协调
因为人力资源规划的作用是指导企业未来人员配备，满足业务发展的需要，所以制定人力资源规划必须与企业发展战略以及其他各项规划相协调。具体来说，要贯彻以下原则：一是人力资源战略应同企业竞争战略相一致。在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。二是人力资源规划要与内部市场化运作机制相协调。教育培训部门可以通过在企业内外提供有偿服务，创造新型的人力资源培训模式，发掘新的经济增长点，逐步演化为利润中心。三是人力资源规划应当与企业研究与开发计划、生产计划、销售计划、行政管理计划相协调，为企业各项活动提供所需人力。四是人力资源规划要与内部管理创新保持同步。制定有效的激励机制，并与培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核奖惩等制度相互衔接、相互促进。
（2）对企业的实际情况作深入全面的分析
人力资源规划必须对企业的实际情况作深入全面的分析。必须在摸清企业的生产、技术、营销、资金的实际情况以及企业人员规模和结构的基础上，制定人力资源规划。分析包括两个方面。
一方面，是进行深入、细致的工作系统研究。一是本着效率最高原则，通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析评价，确定每一项工作的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，建立并调整分工协作体系，有效地控制人力成本。二是运用科学手段,为开展管理活动提供有关工作的全面信息,如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等，甄选出最有效的工艺流程和操作方法,确定最佳工作负荷。三是在此基础上确定合理的管理幅度和管理层次，划分并确认部门职责,确认工作上的制约关系与协作关系,保证企业管理章程、制度的制订、贯彻和改进。
另一方面，本着最经济地使用人力的原则，做好人员系统研究。一是进行动机性教育，统一员工的价值观念,提高企业的内聚力和员工的社会责任感，形成并发展企业文化氛围，使企业员工自我调整和控制自己的行为,从而实现个人目标和企业目标的高度一致。二是了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠依据，为做好人员的甄选、调整和使用提供前提条件。三是根据企业生产经营需要和未来对人力资源的需求,做好人力资源培训与开发，不断提高员工素质,开发员工潜在能力,以适应企业发展的需要。四是及时掌握员工心理需求动态,适时采取措施,建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性。
（3）贯彻科学的工作方法
制定人力资源规划要本着科学、合理、有重点、循序渐进的工作原则来进行。在企业内部的经营方向和经营目标方面，针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。
在企业的初创期和成长期，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作，制定人员扩张的人力资源规划；在企业转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要明了公司未来的发展方向，制定战略性的人力资源规划，从企业发展大局出发，考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，协调好劳资关系，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展期，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期则要以公司稳定发展为前提和基础，制定一个稳健的人力资源规划，做好人力资源的需求分析工作，确定人员竞争淘汰机制，确保冗员的安置，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾大大减轻，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面的。
在企业的外部因素方面，重点考虑公司所处的地理位置对企业人员扩张的影响。对于地域占据优势的企业，需要关注国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家人力资源法律法规的出台，本地人力资源政策的变化等等。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要科学地解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
（二）强化人力资源培训职能
1、重视人才
比尔·盖茨曾经说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司”[6]。的确，人才因素已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇、实现战略目标的关键，企业的竞争，最终都可归结为人才的竞争。重视人才，就必须做到：
第一，树立正确的人才观。要认识到人才具有多样性，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。要认识到“人才不是完人”，凡是有一技之长的人都应为企业所用。要认识到人才“要事业，也要生活”，企业对个人价值的认可应该充分体现在付给他的经济报酬上。同时，在人才的选拔使用上，要真正做到不论亲疏，“任人唯贤”。
第二，积极创造吸引人才的各种条件。在薪资、福利方面，制定一套灵活的薪酬制度，采取“目标管理”的方式，根据目标完成程度以及效果来评价人才的绩效和确定薪金奖金数额，以体现公平和效率的原则。努力建立较为完善的福利保障制度，尽可能地为人才解除后顾之忧，以增强人才对企业的归属感。在职业发展方面，给人才设置挑战性的工作或职位，建立良好的人才竞争机制、系统的人才培养与选拔体系、开放的人才流动机制，给企业每一个人提供明朗的个人职业生涯规划，使人才在工作中得到发展，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。在产权收益方面，制定具有吸引力的股权政策，向人才提供与其工作绩效、贡献大小、知识产权相对应的一定数量的股权，将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在企业内部构建“利益共同体”。在文化吸引方面，建设良好的企业文化，营造一个积极的、协调的工作环境和人际氛围，也是留住和吸引人才的一个有效手段。
2、重视教育
教育是知识经济的基础，知识经济以知识为动力。在企业经营活动中，要想占领市场，必须先有人才，也只有拥有一流的人才群，才能造就一流的企业。根据经合组织（oecd）对29个国家的调查发现，经济增长的25％应归功于教育[7]。根据舒尔茨的计算，工人文化水平提高1％，社会生产率就会提高11％[8]。可以说，知识经济是一种“教育经济”，抓住了教育就抓住了知识竞争中的致胜根本。国有大中型企业经营者必须树立“教育优先，以人为本”的观念，高瞻远瞩、身体力行，抓职工培训，抓人才开发与培养，提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。
员工教育是企业进行人力资源开发管理的一项职能，也是企业解决人才需求不足，提升人力资源素质的重要途径。员工教育必须做到经常化、制度化、终身化，要充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工教育工作。
员工教育要遵循以下原则：一是近期目标与长远战略想结合。在制定员工教育规划时，既要立足眼前，又要照顾长远，既要有针对性，又要保持连续性。二是综合知识与专业知识相结合。全面提高员工的文化技术素质和专业工作能力。三是理论与实践相结合。把学到的理论知识有效地应用于工作实践，既是员工教育的初衷，也是员工教育的目的。
煤矿企业员工教育的主要内容包括文化素质教育、职业道德教育、政治思想教育、专业技术教育、安全教育、管理人员管理能力教育、法制教育等等。
员工教育方式多种多样。可以采取业余自学、举办学术讲座、参加学术交流、委托培训、在职学历教育、专题培训等形式。
3、重视管理
人力资源，重在管理。一是要建立合理有效的约束机制。现代企业总的趋势是实现自由雇佣制，员工加入企业，与企业形成雇佣关系，契约的双方从维护自身利益的角度出发，就会考虑如何维系这种契约关系，如果一方提出结束雇佣关系，应该给另一方补偿。企业应该根据法律法规的精神，结合自己的实际情况，制定相应的政策和制度，以达到对人才离职及人才离职后的约束。同时与激励机制结合起来，在激励中体现约束，员工一旦离职，就得损失离职后的激励性利益。从而降低人才流失的风险。
二是要建立完善的制度体系。尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。
三是要建立全面渗透的绩效管理。开展工作分析，明确每个岗位的职责、权力、工作标准与目标任务，定期考核，综合评价，使每个岗位、每名员工的经济收入都与工作绩效相挂钩。目前大多数国有企业实行的管理目标责任制和绩效考核制度就体现了这种管理方式。
四是要建立有效的激励机制。一方面要贯彻按劳分配的基本原则，尝试引进按资分配的新型分配方式，通过现金、实物、股票、红利等“硬件”来实现，另一方面要重视精神激励的作用，努力为员工创造宽松的工作、学习和职业发展环境，及时提供培训和深造机会，为员工们提供奋发向上的软环境