联通分公司客户服务中心企业文化建设材料
坚持文化创新以人为本构建和谐企业的探索
客户服务中心是去年初重新组建成立的单位，当时人员来自几个不同渠道，既有原来整建制留下的，也有随职责划分调入的，还有自愿通过竞聘过来的；同时，由于公司客服平台“10060”的近200名一线生产人员全部是劳务工，而中心正式工人数仅有26人，因此在员工结构的比例上劳务工占了总人数的80%以上。在这样一个比较特殊的新建团队里，尽快建立起团结和谐的氛围以及被绝大多数员工认同的企业文化非常重要，并在很大程度上决定了这个团队的战斗力和执行力。同时，天津网通的创新工作也已经进入关键的攻坚阶段，产品创新、技术创新、服务创新、管理创新等全方位的系统工程，也对我们的工作指明了方向和目标。在这种形势下，我们觉得将“坚持文化创新、以人为本、构建和谐企业”的探索作为重要课题进行深入研究，就显得尤为必要了。
一、坚持文化创新，创建“人企合一”境界，提升企业核心竞争力
作为当代管理理论、管理科学与文化理论、行为科学相交汇的企业文化，越来越成为企业管理、员工素质提高的内驱力。许多管理者在实践中也愈加认识到文化意识的作用，认识到人的科学文化素质、人的精神和价值观念的重要作用。企业文化的内涵实质为企业精神，即企业在长期发展实践中逐步形成的共同信念、共同理想，是全体员工按照共同的价值观念和奋斗目标而创造的文化形态的结晶，是企业发展方向、服务宗旨、行为准则的综合体现。
企业文化是在一定社会经济条件下形成的并为企业员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身在身发展过程中形成以价值为核心的独特文化管理模式。文化作为组织所有成员共有的观念与行为，已经成为驱动企业发展的重要力量。当然，我们公司已经有了大的企业文化，但作为客服中心自身，同样会有自身独具特色的企业文化，这种企业文化可能更多地体现为一种团队精神，一种工作作风，一种环境氛围。因此，我们从一开始就日常的各项工作、活动中注重企业文化建设、将企业文化建设、文化精神不断渗透到员工的思想观念之中，使员工在潜移默化中随时受到教育和熏陶，进而转化为自觉地行动，从而形成特有的企业文化和企业精神。经过近两年的时间，可以说，客服中心已经形成了独特的企业文化，那就是：敢为人先、勇于探索，不断创新，执行力强，能打硬仗。
在去年重新组建之初，我们就提出了“迅速转型，打造新型客户服务中心”的目标，因为我们认为，虽然原来的客服中心曾经有过辉煌的过去，但如果满足现状，拘泥于传统的客服热线模式，那就只会固步自封，缺乏进一步发展的生命力。因此我们结合公司对服务创新的要求，大胆打破原有模式，积极探索新思路，新方法，设立宽带专席、开通宽带密码自助修改功能等工作都在集团公司首开先河，而天津10060向信息分析平台、多功能的客服中心、营销中心、服务监控平台、客户管理平台的五大转变更是引起极大反响，集团公司将其作为先进经验在其它省市分公司进行推广，同时在人民邮电报上进行了相关报道。由于服务监督管理是客服中心一项全新的职能，可以说毫无经验可循，只能是从无到有，探索前进，但我们同样勇敢面对挑战，逐步建立了三类客户服务监控体系，强化监督检查机制，并针对检查中发现的薄弱环节开展了专项整治活动，初步实现由事后处理到事前控制、源头治理的转变，取得了六大突破，使服务监管工作对公司服务水平的提升起到了良好的促进作用，并确保了公司客户综合满意度取得好成绩。
进入，集团公司发出“创新发展”号召，天津网通也提出了“创新是我们的唯一选择”，而客服中心在自身工作中更是不断地进行创新，不断完善和提升自身服务功能和服务水平，在诸如障碍过滤、在线营销、全程关怀、客户挽留等多项工作都在同行业中率先进行了尝试探索，尤其是在投诉处理模式上的创新，得到集团公司的高度评价，集团领导要求在全集团进行经验推广，各省市分公司纷纷前来学习交流，在今年7月份的人民邮电报头版也进行了登载宣传。
客服中心作为公司的对外服务大窗口，作为连接客户与公司之间最直接的纽带，每逢公司有大的营销活动或特殊时期，都会处在风口浪尖的位置，如公司系统故障、今年的亲情1＋业务发展、新计费系统割接上线等时期，屡创新高的话务量，客户的反复咨询或尖锐质疑，超强的工作压力，给客服中心带来了严峻的考验，而正是由于中心全体员工齐心协力，无私奉献，不折不扣地执行公司的要求，全力支撑了一次又一次的咨询高峰，保证了公司的对外服务工作，维护了企业利益和对外形象。而客服中心的工作执行力和能打硬仗的精神也在其中得到充分体现，受到公司领导的认可和好评。
员工身处自己认同的企业文化氛围中，能够更加发挥工作的主动性、积极性、创造性，并且以企兴为荣，以企衰为耻，将自己的前途与企业命运紧密联系在一起，从而形成“人企合一”的企业文化境界，进而提升企业的核心竞争力。
二、采取正向激励，突出以人为本，增强向心力和凝聚力。
新的管理哲学提出：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。而现代企业管理也确立了“以人为本”的思想，突出以人为中心，进而突破了传统的企业管理的约束，把人看成是具有内在建设性潜力的因素，当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、并始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘。而企业只有为员工提供、创造各种条件，营造良好的氛围，使他们的尊重需求和自我实现需求得到满足，使他们的主观能动性和自身的劳动潜力得以充分发挥，真正实现由以事为中心的管理向以人为中心的管理的根本转变，也才能有着更强的向心力和凝聚力。
以人为本，其实最主要的就是尊重人，关心人，激励人。客服中心的特点是人员少、事情多，正式员工仅有26人，但无论是平台对外服务、营业厅管理、服务监督检查、投诉处理及管理等，工作都涉及到公司的各个单位，各个环节，事情既多又繁杂。在这种情况下，要更好地完成工作，就要使人员配置更加科学合理，要充分挖掘发挥每个人的潜能，争取不让任何一名员工在创新发展的大潮中掉队，依靠员工的集体才智和共同努力将客服中心的工作完成得更好。为此，我们非常注重正向激励的作用，为所有人都搭建展示才华，自我发展的平台，充分调动各个群体的工作积极性，无论是正式员工、退职降岗员工、劳务工，都尽量根据各自特长安排合适的岗位，我们常常自豪地说，在客服中心没有闲人，也不养闲人，每个人都有自己充实而忙碌的工作内容。
在对正式员工绩效考核中，我们将公司考核的各项绩效指标层层分解落实到部室和员工，并对个人的工作进行量化和打分考核，适当拉开员工收入差距，使员工收入与承担的工作任务、指标的完成情况息息相关，充分发挥绩效的激励和调节作用；对劳务工的绩效考核和激励机制，一直是企业中难度较大的问题，我们经过分析研究，推出了“10060业务代表积分兑换”的长效奖励机制，使其不仅能够根据工作完成情况得到每月的收入报酬，还能根据自己的月综合评价打分累积情况适时得到积分奖励兑换。截止目前共进行5次积分兑换，并对年度个人总积分800分及以上的48人进行了特殊贡献奖励。同时绩效考核办法也根据公司和中心的工作重点随时进行调整完善，如开展主动营销以后，就增加了在线营销执行率、在线营销成功率指标等，引导员工由原来注重话务产量转为重视对每一次来话营销机会的把握上来，创造更多的主动营销机会，既能为企业创造更多效益，也能使自己得到好的绩效结果。同时，除了“积分兑换”和节日的一次性奖励之外，我们还分别对劳务工进行了“亲情1＋”业务发展一次性奖励、工时利用率考核奖励、在线营销和客户挽留工作奖励，服务专项整治工作奖励等多种阶段性奖励，使员工实实在在看到，只要自己严格按照企业的要求去做，只要自己付出了辛苦和努力，就能得到相应的回报，大大调动了他们的工作积极性，也增强了他们的执行力。
除了绩效的激励，我们同样注重榜样的力量，建立了评先创优制度，每月在正式员工中评选奖励月度业绩工作突出的不同等级的星级员工，计入员工绩效考核档案，作为职务晋升、系数调整、优先培训、评选先进的依据，今年中心就有4名员工因为去年的工作业绩突出得到了岗位的晋升；在业务代表中每月进行班组排名和服务明星评选，在团组织里每季度、年度进行青年文明示范岗评选，在季度工作总结会时还会对季度先进个人、先进班组、先进部室进行评选表彰。而优秀党员、党员示范岗、优秀党员责任区的评选更是充分激励着党员们在中心各项工作中真正起到带头作用。共评选出星级员工的金星级5名，银星级20名，铜星级27名；10060服务明星54名；青年服务示范岗20人；季度先进个人11人，优秀劳务工23人，先进班组4个，先进部室2个，优秀党员5名，党员示范岗1个、优秀党员责任区1个。这些先进个人和集体都通过中心的各种宣传园地进行了展示宣传，营造出中心积极向上的良好风气。
以人为本，就要关心关注员工思想，了解掌握员工意愿，并对其中的问题有针对性地加以解决，使我们做出的决策，采取的举措，推行的工作更加符合客观实际需要，更加符合员工的合理意愿和利益。因此，客服中心党、政、工、团等组织在日常工作中不断与大家沟通，不但建立了各种例会制度，经常性的就公司的政策方针、发展方向、营销策略以及中心的职责使命、工作现状及下一步的工作重点等向全体员工进行传达和宣贯，使大家的工作保持明确方向；同时还专门针对劳务工建立起各种沟通制度，通过劳务工大会、代表座谈会、沟通信箱、个别谈心、问卷调查等多种方法，及时了解劳务工在学习、工作、生活等各方面的情况，对所有了解到的情况中心都会进行整理和详细的分析，由中心领导和相关管理人员共同讨论后，逐条进行答复和反馈，并张贴在企务公开栏里供大家参阅，而对于他们提出的合理要求，中心也都会及时采纳，如话房饮水专用水杯、实行夏季着装、适当延长用餐时间、晚婚员工婚假、发放工资条等多个问题上都尊重了员工的意见；而对于一些暂时不能改变或者因为企业生产需要
