知识经济社会打造独具中国特色的企业文化一

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四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢公司自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了iso14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。

第三节国内外优秀企业文化案例评述

一、国外企业文化案例

（一）ibm公司的企业文化

ibm公司的全称是美国国际商用机器公司，其前身是1911年在纽约成立的ctr公司，经过近一个世纪的发展，到1999年ibm在《财富》杂志全球500强企业排行榜上已名列第14，营业收入额816.67亿美元，利润63.28亿美元，资产额861亿美元。

ibm的企业文化随着企业经营战略和组织结构的变化而不断变革，50年代中期由集权变为分权，废除蓝领与白领的全部，80年代实行战略重组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客信息，特别是顾客多种特殊的需求，让技术专家直接参与市场营销。公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的信条，后又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。公司以乐观、正直、开朗、进取的精神塑造了ibm自己独特的企业文化。公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念，关心用户、关心社会成为公司价值观的支柱。ibm倡导公司经营的各个环节都要直接或间接地参与营销，从公司各级领导到各制造厂的工人，都要接受企业规章制度的严格培训，把“服务至上”和“ibm就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中，不把产品卖出作为服务的终点和最终目的，而是以与用户建立持久良好的关系作为成功的标志。公司要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给以落实或答复。

ibm的公司宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及卓越的工作。尊重人就是尊重用户和员工的权利和尊严，帮助他们自我尊重；信任人就是发挥职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果和尽可能完美。ibm作为高科技企业，高度重视企业文化和人力资源开发，公司提出必须满足职工的安全感、职业保障等心理需求，因而报酬必须有很强的刺激性和激励性，对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花，给予物质上和精神上的奖励。ibm公司在几十年的经营中形成了一种良好服务的企业文化，公司的历届总裁都认为，良好的服务是打开计算机市场的关键，ibm就是要为顾客提供全世界最好的销售服务，对每一个服务都周密安排，蠃得了用户的广泛好评。ibm是世界上最早导入ci的企业之一，它成为蓝色巨人而被全世界的广大用户所接受不仅是因为有良好的视觉形象，更重要的是它的服务理念。在公司员工看来，“ibm就是服务”不仅是一句广告语，而且是一个行动命令。它要求全体员工用最佳的服务蠃得消费者，这样才能达到视觉系统导入（vi）和理念系统导入（mi）的一致性。

（二）惠普的企业理念塑造

惠普（hewlett-packard）创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的b·惠得特和d·帕卡德筹资创办最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。如今该公司已经在世界十大信息产业中仅次于ibm公司和富士通而名列第三。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。

公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔职工之中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在50－60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957－1967年公司股票市场价格就增加了5.6倍。投资回报率高达15%。90年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化”。

在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入进一步加快，年收入从31亿美元增加到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明了：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。

二、国内企业文化案例

（一）海尔的文化战略

海尔公司成立于1984年，当时是一个只有800人，亏损147万元的集体企业，经过16年的发展，现已成为500全国强中名列30位，销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。海尔公司之所以取得这么大的成绩，与其成功的企业文化战略不无关系。正如一位西方哲人所说，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。

海尔的文化战略大系统由三个子系统组成。第一个子系统是企业内部系统，用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是企业外部系统，用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是企业快速反应系统，用海尔的战略理念紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。海尔高度重视人的价值，突出“以人为本”的理念，提出“赛马不相马”的人才观念，通过科学的竞争机制，培育人才脱颖而出的良好环境。“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号，由此引出了企业的核心价值观：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值，海尔力倡的团队精神和团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。海尔特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也是缺乏效率的。这就是海尔文化的核心。

海尔文化的落脚点是其品牌文化战略的实施。包括五个观念意识：一是质量意识，提出有缺陷的产品就等于废品。海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，也是对用户不负责任。闻名全国的海尔“砸不合格冰箱”事件，使所有海尔人认识到：只要是带有缺陷的产品，就不让它出厂。从而确立了海尔的质量意识到品质意识，并进而上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。二是市场意识，即品牌无国界。优质产品不等于品牌产品，要创名牌产品，不仅要盯住企业内部，更要盯在市场上，向消费者提供比竞争对手更令人满意的产品。三是用户意识，即用户永远是对的。在海尔的服务理念中，“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”、“用户永远是对的”等已渗透到每个员工的心中，从技术开发到售后服务都紧紧围绕用户的需要进行。海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能真正蠃得市场，走在竞争对手前面。四是品牌意识，即先卖信誉后卖产品。海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度，这是建立在知名度和信誉度基础上的更高层次的品质要求。要做到有口皆碑，满足用户的潜在需求，才是真正的名牌。海尔“先难后易”的国际化战略，就是其品牌意识的一个生动写照。五是服务意识，提倡星级服务。面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素。海尔树立了服务名牌与产品名牌同样重要的观念，建立了与国际接轨的星级一