三化管理与企业经营第2页
不可。5、“一项制度”、“三化”管理实施方案的重要内容
5.1责任法人制度的主要内容
责任法人制度实施方案是本着以经济效益为中心的原则制订的。内容主要包括责任目标体系、责任考核奖罚体系和实施监督体系三个部分。在责任目标体系中，尽可能采用定量的指标，其中经济责任指标分为指令性指标和指导性指标；在考核奖惩方面，坚持奖惩结合、物质激励与精神激励相结合的原则。
责任目标体系 包括四个方面的责任目标，①经济责任目标，主要是与企业效益直接相关的产量、质量、安全、成本、效率、精减分流、销售收入、盈亏等指标，由矿根据市场要求和企业发展规划，结合各单位实际具体确定。②法律责任目标，即企业依法治企、依法经营的责任目标，包括对外交往中的经济担保、抵押、合同管理，以及党风廉政建设、普法教育和社会治安综合治理责任目标等方面任务指标，根据矿井依法治企的总体要求和阶段性目标分解落实。③社会责任目标，即当前企业所承担的全部社会责任，包括职工物质文化生活、环境保护、计划生育、**工作、维护职工合法权益责任等，由矿按照当地政府相关规定的目标具体分解落实。④政治责任目标，即企业党的建设、思想政治工作、精神文明建设等责任目标。
责任考核奖惩体系 责任指标的考核奖惩，主要与工资分配直接挂钩，与各种精神奖励相联系。经济责任指标的考核原则上奖罚对等，法律责任、社会责任的考核原则上只罚不奖。对各“责任法人”单位经济责任指标的考核，根据盈亏、安全等主要指标完成情况，按月考核。根据超利（减亏）、减利（超亏）幅度大小，采取不同的奖扣档次，与工资奖金分配直接挂钩。另外，经济责任指标中将盈亏、安全等作为指令性指标，其它一些质量、工作指标作为指导性指标，执行不同的考核奖扣标准。法律责任目标、社会责任目标的考核，按相关规定分系统分别考核，汇总考核结果。对完不成指标任务的，经予经济处罚，还要按有关规定予以行政、法律处罚。特别需要说明的是，考核奖惩体系除对单位的考核规定外，还专门针对“责任法人”单位主要领导制订了考核管理措施，将责任目标、权力、考核奖励办法以签订《责任法人综合目标责任书》形式明确规定下来，对其党政正职，在盈亏、安全等主要指标上采取风险抵押形式，按任务完成情况给予不同比例的奖罚。特别对完不成半年盈亏责任指标的单位，给党政一把手黄牌警告；对由于经营不善、造成经营性亏损、完不成全年盈亏（费用）指标的单位，党政一把手就地免职。通过落实责任，大家既有压力，又有动力，调动了各方面工作积极性。
实施监督体系 矿组织有关部门人员成立了“责任法人”综合考核领导组，负责制订监督管理细则，组织定期或不定期考核工作。矿长与下属单位科（队）长签订《责任法人综合目标责任书》。各“责任法人”单位对指标层层分解，逐级落实，一级对一级负责，每个区队、班组、岗位和个人都有明确的任务、指标，在整个矿井范围内形成一个网络状“责任法人制”实施监督体系。由企管办组织对各责任法人单位进行季度检查、半年巡检、年终审计考核，法律和社会等责任指标由各专业系统进行考核，最后由“责任法人”综合考核办公室汇总、审查考核结果，提出综合考核奖罚意见，经矿批准后执行。年终总评时，兼顾经济的、法律的、社会的各类责任指标完成情况，克服以往轻重不一，工作不平衡的问题，同时对一些指令性指标完成情况实行“一票否决”。另外对领导干部责任目标的考核与各级领导干部的年度民主评议和组织考核结合起来，对责任落实不好、工作效果差的，实行末尾淘汰制，强化激励约束机制。同时，还把各单位的综合考核结果与单位年度的评模、评先进结合起来，对综合考核结果差的单位，规定不得参加省、市和集团公司模范单位、先进集体的评比。这些措施和办法既激发了各单位完成各项责任目标的内在动力，又增强了各单位创优争先的工作积极性。
5.2推行“三化”管理的做法和步骤
a、确立分级市场，构建内部市场结算主体
根据现有的组织机构，全矿分为二级市场结算主体。一级市场结算主体为煤炭生产线的各队、供应公司、机电公司、及各科室；后勤服务线，多经三产线及其它直属单位。二级市场主体为煤炭生产线各队内部各班组，后勤服务线、多经三产线下属的各运行点或厂点。通过市场主体的细化和延伸，使全矿每个单位都成为内部市场竞争主体。
1）采、掘、开单位。矿井模拟以质论价收购制。以生产的原煤或进尺为商品，吨煤或延米成本为单价，当月产量或进尺与内部售价的乘积为总收入，原煤生产过程中自身实际发生的各项成本、费用，即：工资、材料、配件、电力、设备租金、供风以及辅助、服务单位所提供的维修、维护、运输费用为总支出。各单位作为供方与矿井结算。总收入减总支出为各单位结算内部利润。内部利润为正数时可按利润额的50%提奖，其中人均100元以内可全额发放，人均100—200元时征收50%的调节费，人均200元以上时征收100%的调节费。当内部利润率为负数时，100%用工资抵补。
2）辅助服务单位。对采掘单位提供的服务全部量化，按所定价实行有偿服务，按劳取酬，总收入为服务量服务单价，由被服务单位支付。
3）机关各科室。按测定的费用，实行定额费用承包，动态管理和考核，节超按规定比例奖罚。
4）后勤公司：按所提供的各类服务数量、质量乘内部市场价格，计算出服务总额；向被服务单位进行结算，由接受服务的单位列支；凡是后勤公司单位之间的结算，直接由后勤公司考核办理结转手续；凡是需要向其他一级市场主体结算的，由后勤公司考核办负责向矿结算中心结转。
5）多经公司：实行“四自经营”，为矿提价产品、劳务、加工服务等，并按协议价格通过矿内进行结算。
一级市场主体负责各二级市场主体的市场化运作管理，对其下属单位进行收支核算。这样各市场主体为了提高效益增加工资收入，只有努力提高生产效率、降低消耗，主动采用新技术、新设备，降低成本。形成了完不成各项经济指标受罚，完成好了增加收入的激励机制。
b、测算制定内部价格体系
价格是市场的基本要素，建立价格体系是内部市场规范动作的前提。为此，矿成立了9个价格测算业务组，测定核实对价格起作用的各种因素价值量，包括工资单价、材料消耗定额及单价、机电设备维修配件加工单价、电力消耗定额及单价、各类设备、支护用品租赁单价及其他支出和各类工作量的统计。在此基础上对各类价格进行汇总，按独立核算单位所构成的成本要素进行合成。
如综采一队年产量100万t。主材0.2元/t、辅助材料0.53元/t、工资2.02元/t、电力0.66元/t、配件1.20元/t、租赁费12.05元/t其它支出(运输费用、办公费等）2.74元/t。汇总合成后综采一队综合单价为19.4元/t。
对于个别服务单位，如各排水点、变电所供电等不好计量，也不好考核，根据岗位人数、工资及材料消耗水平，只要完成任务，不致影响生产，每月确定一定的固定收入。
价格测算的主要依据是，当年利润指标、集团公司各类定额手册和计划价格、历史资料、实际水平，《矿内部价格管理办法》。
通过各种因素汇总合成，全矿制定了包括工资单价、物资供应、物业管理、修理加工、煤炭生产、工程造价和其他支出等10大类计2580余个价格。生产经营、后勤服务、多经三产所有项目都有价可计，从而形成一套比较完备的价格体系。
内部市场价格在执行过程中，矿价格委员会要时刻掌握其运行情况，对价格进行调整和修订。把市场信息传递到矿井内部，同时也把市场压力变为各单位和广大职工适应市场的动力。
在工作标准化中，矿制定下发了各专业和各地面单位的工作标准，在落实各级责任的同时推行各工种岗位作业标准，实行百分制考核。矿对各科队、各专业进行目标考核；科队对个人和岗位进行岗位作业标准考核。逐步形成一级对一级负责，一级考核一级，一级激励一级，一级追究一级，一级要求一级的激励机制，逐步实现精细化管理和日清日高的制度化管理。
在考核制度化中，结合新的形势、新的特点，我们在现场管理、绩效考核、制度建设、理顺机制等方面进行了积极探索，共制订管理制度35项，经营管理制度15项，生产技术管理制度15项的管理体系，形成了适合新形势、新情况的制度体系。并严格按有关制度和标准进行考核，包括旬检月验和日常检查，考核打分，发现问题及时处理，并补充制定预防措施，形成闭路循环考核机制。
c、制定结算办法
矿设立结算中心，模拟社会商业银行的结算、信贷、核算等职能，确定各类商品交换和有偿服务的结算凭证和依据，包括各类考核表、材料单据、发票、报销单、内部结算单据等。
一级市场主体分别地矿结算中心设立单独的帐户，相互之间及与矿之间的经济往来通过矿结算中心相互结转。二通讯市场主体分别在各自的经营办公室设立帐户，进行相互划转。
一级市场主体旨算方法有3种：一是考核结算表。主要是各一级市场主体各项指标完成结果；二是材料、配件单据（主要是从供应站领取的材料、配件单据）。三是外单位发票等。
产品、劳务、创造、单项工程及各在素费用的具体结算手续按矿《内部市场结算办法》执行。为加快结算进度，提高效率，全矿主要科室实行联网，加快了管理信息化进程，对生产、经营、服务单位推行“日清日结”，方便快捷地反映各个市场主体的经营成果，促使共抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，使每个市场主体每一天都知道经营成果，随时询查自己的投入产出情况，增强职工当家理财意识。
d、监督调控
为了有效地解决在市场化运行中的矛盾和问题，保证各市场主体有效地行使自己的权力，履行规定的责任，获得适当的利益，使各核算主体之间以及主体内部间经济分配比例合理，进而保证全矿的总体利益的实现，矿采取四种手段进行调控：一是行政手段，以正式文件下发给各单位的各种管理办法、严格内部市场化的各项制度等。矿井先后下发了《内部市场化管理办法》、《内部市场化管理实施方案》、《内部市场价格管理办法》、《内部市场价格目录》、《内部市场化结算办法》、《矿结算中心管理办法》、《矿计量管理办法》、《矿单项工程管理办法》和《矿指